افراد آینده نگر و چالش‌های کاری آنها

مرداد, ۱۳۹۷ بدون نظر روانشناسی و یادگیری

افراد آینده نگر و چالش‌های کاری آنها

آینده‌­نگری، یک ویژگی منحصربه‌فرد است که هم مزایا و هم معایبی دارد. با شناخت این ویژگی‌ها می‌توان مسیر شرکت را به‌سمت موفقیت بیشتر هدایت کرد.

در هر شرکت­ موفق، انسان‌­های آینده‌­نگر وجود دارند؛ همان اشخاصی که بر اهداف بلندمدت و مسیر کلیِ موفقیت­‌های آینده تمرکز دارند.

آینده‌­نگری، مزایا و معایبی دارد. ابتکارات و ایده‌­های نو، کسب‌­وکار را جلو می‌­برند اما افراد آینده‌­نگر معمولاً در کارهای اجرایی ضعیف عمل می‌کنند؛ زیرا علاقه‌­ای به جزئیات ندارند. مثلاً استیو جابز، انسان آینده‌­نگر خارق‌العاده‌­ای بود؛ اما شرکت اپل به تیم کوک نیاز داشت تا رؤیاهای او را به مرحله‌­ی اجرا درآورد.

افراد آینده‌­نگر معمولاً زودتر از عمومِ مردم متوجهِ الگوها و گرایشاتی می‌شوند که در حال شکل­‌گیری‌­اند؛ مثلاً لزوم تغییر در استراتژی یا آگاه بودن به ناکارآمد شدن قریب‌­الوقوع کارمندی که زمانی کارمند برتر بوده است. این قبیل امور می­‌توانند منجر به تصمیمات جسورانه‌­ای ­شوند که شرکت را به اوج موفقیت می‌­رسانند. اما این تصمیمات همچنین ممکن است کارمندان و همکارانی را که از نقاط قوت فرد آینده­‌نگر بی­‌بهره‌­اند، نسبت به هم بیگانه کند.

رابرت گلازر، بنیان‌گذار Acceleration Partners، سخنران و نویسنده است. او از تجربیات خود در زمینه‌ی روحیه‌ی آینده‌نگری و مصائب آن صحبت می‌کند. در ادامه توضیحات او در این‌باره همراه می‌شویم.

بیشتر اشخاص آینده‌­نگری که ملاقات کرده‌­ام، وقت زیادی را صرف تفکر درباره‌­ی اثرات و فرصت­‌های درازمدت می‌­کنند. اگر این موقعیت را به بازی شطرنج تشبیه کنیم، آن­‌ها همیشه به چند حرکت بعد فکر می‌­کنند؛ در حالی­‌که افرادی که بر کارهای روزانه تمرکز دارند، تنها به حرکت بعدی می‌اندیشند.

کسب و کار

آینده­‌نگرها گزینه­‌های مناسبی برای مدیریت و هدایت شرکت­‌ها یا پروژه­‌ها هستند؛ اما آگاهی دادن درباره­‌ی دام‌­های احتمالیِ آینده­‌نگری، خود چالشی بزرگ است.

تصمیمات مخرب

این حقیقت مخصوصاً در مورد تصمیمات جدل­‌آمیز صادق است. مثلاً تصمیم در مورد اخراج کردن فردی در شرکت که دیگران هنوز متوجه ناکارآمد بودنش نشده‌­اند. ممکن است در آن هنگام چیزی را در آن فرد دیده باشید، مانند نوعی بی‌­انگیزگی یا مهارت­‌هایی که مناسب با نیازهای شرکت نیستند؛ مواردی از این قبیل شما را به این باور رسانده‌­اند که بهتر است همین الان راه‌تان را از آن فرد جدا کنید. اما اگر دیگر افراد تیمتان فقط میزان فروش بالای آن فرد یا موفقیت پروژه­‌ی اخیرش را ببینند چه تصمیمی خواهید داشت؟ تصمیم شما مبنی بر اخراج آن فرد ممکن است به بقیه شوک وارد کند و باعث ایجاد بی‌­اعتمادی شود.

همین الگو بر تصمیمات استراتژیک‌­تر نیز قابل انطباق است. به‌طور مثال، سال­‌ها پیش وقتی شرکت اَکسِرلیشن پارتنرز (AP) هنوز در ابتدای راه بود، من بازار کار را بررسی کردم و به این نتیجه رسیدم که می­توانیم وارد بازار جهانی شویم. اما مشاوران بسیاری با من مخالف بودند. آن­‌ها می‌­پرسیدند که با وجود کوچک بودن شرکت و بزرگ بودن بازار آمریکا، چرا باید وارد بازار جهانی شویم؟ اگرچه آن­‌ها عقب کشیدند اما من محکم بر حرف خود باقی ماندم زیرا واقعاً حس می­‌کردم که می­‌توانم برخلاف دیگران به‌وضوح آینده را ببینم.

افراد آینده‌­نگر باید علت تصمیماتشان را برای دیگران مشخص کنند

کسب و کار

از آن­‌جا که آینده­‌نگرها به سال­‌ها جلوتر از زمان حال می‌­اندیشند، اشخاصی که بیشتر بر فعالیت‌­های روزانه تمرکز دارند، با تصمیمات آینده‌­نگرها مخالفت می­‌کنند؛ زیرا این ایده‌­های جدید بسیار دور از موقعیتی هستند که آنان در پیش‌روی خود می‌بینند. این امر در واقع باعث ایجاد نوعی کنترل و تعادل در امور می­‌شود. برای جلب‌نظر افراد باید پیش از اقدام، استدلال­‌هایتان را به‌وضوح و با رعایت ادب توضیح دهید.

به افراد تیم خود، اطلاعات مربوط به تصمیمتان را نشان دهید. گرایشاتی را که در بازار شناسایی کرده‌­اید و منجر به نتیجه‌گیری شده است، ارائه دهید. پس از انجام این کار می­‌توانید به مباحث‌ هدف­‌دارتر درباره‌­ی تغییر در استراتژی شرکت بپردازید.

اگر تیم خوبی داشته باشد، منطق شانس بالایی برای پیروزی دارد. ما در شرکت AP در نهایت تصمیم گرفتیم که وارد بازار جهانی شویم و توانستیم دقیقاً در زمانی که برایمان سودآور بود، پیشنهادی بین­‌المللی ارائه دهیم.

اهمیت زمان­‌بندی

آینده‌­نگرها گاه برای حرکت به‌سوی آینده‌­ی روشنی که در پیش­‌رو می‌بینند بسیار پرانگیزه هستند. اما افرادی که به اهداف بلندمدت می‌­اندیشند لازم است به این حقیقت نیز آگاه باشند که گاه بهتر است کمی به عقب برگردند و صبر کنند تا اعضای تیمشان برای قبول حرکت بعدی آماده­‌تر شوند.

زمان

در حقیقت اگر بخواهید سریعاً در جهت تمام امور ظاهرا مهم برای شرکت اقدام کنید (چه گرایشی خاص در بازار باشد یا مشکلی درباره­‌ی یکی از کارمندان)، این روش اثری مخرب خواهد داشت. به بیان دیگر ممکن است اعضای تیمتان شما را فردی غیرمنطقی تصور کنند.

برخی از بزرگترین اشتباهات در کسب‌وکار مربوط به صبر کردنِ بیش از اندازه است

این وضعیت، نوعی برقرای تعادل بسیار ظریف است. گاه برخلاف ضرورتی که فرد آینده‌­نگر احساس می­‌کند، بهتر است صبر کرد تا دیگران نیز متوجهِ اندکی از هشدارهای اولیه یا نشانه‌های فرصت­‌های جدید شوند. در این مواقع ترغیب کردن افراد به‌صورت ضمنی و زیرکانه تأثیر بیشتری نسبت به دستور دادن مستقیم دارد.

با این‌­حال نمی­‌توانید بیش از حد نیز صبر کنید؛ چالش واقعی در همین امر نهفته است. برخی از بزرگترین اشتباهاتی که من مرتکب شده‌­ام مربوط به صبر کردنِ بیش از اندازه برای تغییر پرسنل بوده است. من می­‌دیدم که شخصی برای حفظ سرعت در حال تقلا است و نیازهای شرکت را نیز می‌دانستم؛ اما نمی­‌خواستم تشنج ایجاد کنم، با این حال صبر کردن انتخاب اشتباهی بود.

در آخر، مورد مهم برای مدیران آینده‌­نگر این است که همیشه در تصمیم­‌گیری­‌های خود منطق، هم­دلی و شکیبایی به‌خرج دهند. آینده‌­نگری هم یک موهبت است و هم یک نفرین؛ قدرش را بدانید و درست از آن بهره گیرید.

منبع inc